Successful Management Game

Игра: Успешный проект

Привет, друзья!

А давайте поиграем в симуляционную игру, приближенную к реальности, — вы устроились на работу руководителем проектов в новую для вас компанию. Доставшийся вам проект уже идет. Скажем, прошло уже 30% времени до конечного срока, записанного в контракте. Команда уже набрана и набрана, естественно, не вами. Разработана какая-то архитектура решения и уже даже написан какой-то код, но не весь и там еще кодить и кодить. Заказчик где-то за океаном, очень ждет успех проекта, так как для него это важный имиджевый проект для его бизнеса. Предыдущий менеджер с нашей стороны уходит в другое подразделение на другую должность, объясняя свой уход тем, что «я попробовал и понял — это не мое, не хочу быть PM’ом». Компания его ценит, как толкового специалиста, поэтому нашла для него какую-то позицию в другом отделе.

Как могла сложиться такая стартовая ситуация — не принципиально, ведь у нас же игра, помните? 🙂

Итак, игра началась. Уровень 1й. Поехали!

 

Уровень 1: Критерии успеха

Что имеет смысл сделать в первые секунды игры?

Обычно мы еще до начала, до нажатия кнопки «ProjectGame Start» определяем, а в чем же заключается победа или выигрыш в игре, в которую собираемся сыграть. Вот вы — знаете, в чем именно (да-да, по SMART) заключается выигрыш именно в вашем текущем проекте? Удовлетворить заказчика? Это не по SMART. Соблюсти цели, сроки и бюджет проекта? Это вообще очень общие слова, и более того — не верные. Мир знает множество проектов, которые были успешными и повлекли за собой много плюшек с печеньками для всех сторон, но не выдержали либо один, либо даже все эти параметры. Так в чем заключается выигрыш? И более того — чей именно выигрыш? Заказчика? Ваш лично? Вашего начальства? Вашей компании? Ваших коллег по проектной команде? Это какой-то один общий выигрыш или разные?

Ок. Значит определяемся с критериями выигрыша. Надо как-то сделать так, чтобы эти критерии были согласованы со всеми сторонами (stakeholders) проекта, включая вашу проектную команду и вас лично. Не углубляясь в детали реализации (в этой статье), предположим, что мы это сделали и некие критерии у нас появились. Т.е. мы знаем, что выигрыш — это четко понятные цифры, достижения и события, которым мы должны помочь произойти/случиться.

Поздравляю, мы с вами перешли на следующий уровень!

 

Уровень 2: Полномочия

Мы знаем, как выглядит успех нашего проекта. Теперь неплохо было бы понять, а мы вообще способны привести проект к успеху с такими критериями? У нас все для этого есть? Может быть на сейчас есть и не все, но по пути мы вообще найдем нужные нам квестовые предметы, оружие и ключи полномочия и ресурсы, без которых нельзя будет попасть на последний уровень и сразиться с боссом завершить проект? Другими словами — есть ли у вас нужные полномочия для достижения успеха? Может быть у вас есть не все. Тогда у кого еще есть та часть, которая нужна вам? Вы можете объединить полномочия? Это сработает? Если да, то мои поздравления и вы переходите на третий уровень!

 

Уровень 3: Путь и план

Теперь нам надо понять, как мы будем к этому успеху идти. Путей, очевидно, всегда больше одного. Нужно выбрать некий оптимальный, который максимально быстро приведет нас к цели (см. критерии выигрыша из уровня 1), в то же время путь должен быть наименее  затратным по ресурсам, которыми мы располагаем (или планируем, что будем располагать как минимум на время выполнения проекта). Могут быть пути, где затраты выше, но скорость быстрее. Может быть и наоборот, чуть медленнее, но и менее затратно. Ищем некий оптимум, согласно пониманию и приоритетам нашего клиента. Да, клиента на этих уровнях надо спрашивать и спрашивать часто. Хочет ли клиент чуть болезненнее, но зато очень быстро? Или пусть все пройдет очень гладко (smoothly), но подольше, с перестраховками и прочим резервированием и подстиланием множества соломки везде, где только можно?

В итоге, путь прихода к цели тоже выбран.

Составляем план. Здесь мы исходим из объема задач, которые нам придется сделать. Ставим этим задачам даты исполнения, назначаем ответственных и делегируем ответственным необходимые полномочия для исполнения задач. Как главному над всем этим хозяйством, мне лично было бы очень удобно понимать, какие вообще задачи стоят перед моей командой на выбранном пути. Очевидно то, что задачи, которые не ведут нас к цели или сбивают/уводят с выбранного пути, не должны браться в работу, даже если очень хочется и «друг попросил». Все те, кто пытается начать работу над такими «неавторизованными» задачами — провокаторы, желающие вашего проигрыша в игре провала проекта.

Обратите внимание, что на первых трех уровнях нашей игры у нас сплошная демократия. Множество вариантов, множество дискуссий и обсуждений со всеми заинтересованными сторонами. Все генерируют идеи и предлагают их к реализации. Описывают свое видение целей, критериев успеха и тому подобное.

 

Уровень 4: Аудит активов и пассивов

У нас есть критерии успеха проекта и согласованный со всеми заинтересованными сторонами путь реализации. На этом месте демократия заканчивается. И начинается авторитаризм. Ваш диктат. Реализация проекта согласно всем зафиксированным договоренностям. А знаете почему диктат? Потому что внедрять принятые решения нужно именно так, как они были приняты. Без изменений. Вы, конечно, спросите, а если… что если что-то изменится? Если заказчик изменит критерии, если изменятся сроки? Если изменится объем работ или нюансы реализации, которые мы не видели в начале нашей игры, к середине станут виднее и потребуется массированная атака с флангов значительная переделка кода и архитектуры системы? Ну вот когда(!), заметьте — «когда», а не «если», такая переделка потребуется, тогда мы с вами вернемся на уровень 1 и начнем прохождение игры заново. По другому выиграть нельзя, увы. При меняющихся правилах и критериях успеха, необходимо менять путь движения, способ движения и вообще — может быть даже направление движения. Редко, но бывает, что может оказаться так, что даже и двигаться уже никуда не нужно, ибо не выгодно и нет смысла в новых условиях. Тогда выходим из этой игры и начинаем играть в другую. Да, все же некоторые уловки существуют, чтобы не возвращаться на самое начало и двигаться маленькими шажками, оперируя постоянно обновляемыми критериями только на видимую часть пути, строя и выбирая дорогу только в пределах нашей зоны видимости (даже если сильный туман — шагать все равно сможем, просто медленно, очень короткими шагами и часто меняя направление, чтобы обходить много кочек и тупиков, встреченных по пути, которые не видели из-за короткого горизонта планирования, ой… из-за тумана).

И вот именно тут мы должны проанализировать и оценить наши активы. Чем и кем мы располагаем? Какая ситуация в игре в проекте на сейчас? Команда, которая вам досталась — она подходит, чтобы пройти по согласованному пути? Та архитектура, которую кто-то сделал до вашего прихода — насколько она соответствует согласованным критериям успеха и выбранному пути? Получится ли на ней доехать до замка темного властелина до успешного завершения проекта? Если хоть где-то вы ответили нет — вот она проверка ваших полномочий. Сделайте так, чтобы у вас было ровно то, что вам нужно для достижения успеха в рамках определенных критериев и выбранного пути.

Мне могут возразить, что не всегда у нас есть возможность что-то изменить. Но позвольте, вы попадаете в игру, где стало понятно (на первых трех уровнях), что требуется за пару дней убить дракона, живущего в пещере в горах, но у вас перочинный ножик, нет коня, а горы за 100500 километров от вас. И изменить ничего нельзя. Будете играть? Не исключено, что найдутся мазохисты, которые согласятся на заведомо невыполнимые условия, тем или иным способом убеждая себя (и клиента, и начальство), что это выполнимо, тем самым ставя на кон не только свою репутацию профессионального игрока менеджера проектов, но и репутацию своей компании перед клиентом. Но лучше запросить меч, коня и спецназ в помощь (все же впереди дракон, а не какая-то мелкая ящерица) и выиграть, чем сдаться или еще хуже — проиграть ничего не меняя в ресурсах, которыми вы располагаете.

 

Уровень 5: Реализация

В общем, мы идем. По пути, который со всеми согласован, обладаем нужными для успеха ресурсами, знаем что надо сделать, чтобы этот самый успех наступил. Шинкуем и рубим в капусту встречаемых монстров обнаруженные баги и в итоге приходим к замку темного властелина этапу завершению проекта. На этом уровне меньше всего текста в этой статье, зато в реальности больше всего приключений, изменений, различных ситуаций, которые мы могли предсказать, и которые не могли. И со всеми этими событиями нам нужно как-то справляться и в итоге дойти до цели. Да и по времени — этот уровень самый длинный и емкий.

Очевидно, что пока мы идем, нам надо регулярно «забираться на дерево» и осматриваться, задавая себе вопрос — а туда ли мы идем? Не изменилось ли чего-нибудь? Может надо что-то изменить, чтобы адекватно среагировать на эти новые изменения и вводные данные? Также помним, что опрашивать заказчика фразой «а ты все еще хочешь именно туда и именно в таком виде» — крайне полезно для успешного прохождения игры проекта.

 

Уровень 6: Завершение проекта

И вот мы пришли. Главная задача — битва с боссом подписание акта приемочных работ у заказчика — выполняется на этом уровне. Вы можете сказать, что это как-то очень просто получилось — пришли и подписали акт. Позвольте, ведь наш заказчик с самого начала знал и, главное, подписался, что ему нужно именно это и именно в таком виде и именно к такому сроку. Мы ему это дали. Нет причин не подписать акт. А вот если бы мы не спросили и на записали, как он видит успех проекта, да еще и не согласовали с ним — была бы беда. Битва с боссом Подписание акта получилось бы очень нервным, ресурсно-затратным и долгим. Возможно привело бы к нашему эпичному поражению (да, так иногда тоже бывает). Успех в таких случаях — крайне редок.

Следует заметить, что до этой битвы этапа доходят далеко не все. Есть множество руководителей, которые так увлечены процессом и приключениями по ходу игры проекта, что забывают о том, что им (а главное и заказчику!) необходимо в замок, пройти игру сделать, а не делать проект. Такие руководители — процессники, а не результатники. Это не плохо и не хорошо, просто нужно правильно подбирать их под наш тип игры проекта.

 

Уровень 7: Финал

Многие забывают, что этот уровень есть. В настоящих играх он всегда есть, хотя там он не совсем уровень — там вы попадаете в таблицу лучших игроков, занимаете почетные места, вам на экране показывают салют, играют фанфары и вас всячески хвалят. Реже, но бывает, что мы как игроки делимся с друзьями своими впечатлениями и обнаруженными полезными нюансами прохождения игры — чтобы другим в похожих ситуациях было легче.

Вот и в проекте — все ровно также. Команде нужно признание, что все участники — молодцы! Возможно, стоит организовать пьянку-гулянку (тимбилдинг :)). И обязательно записать все нюансы, хинты, лайфхаки взаимодействия с этим заказчиком в корпоративную базу знаний, чтобы любому следующему менеджеру было легче решать похожие ситуации, с которыми вы столкнулись и успешно решили, либо не очень успешно. Зная из ваших описаний эти ситуации, другой менеджер не попадет в те же ситуации, либо выйдет из них более успешно, не повторяя ваших ошибок, которые вы конечно же тоже изложили и описали.

 

P.S.: Вы можете спросить, а почему же у нас проекты делаются не так? Почему у нас в стране реформы и даже простые изменения делаются не так или не делаются совсем? На это есть несколько объяснений: не умеют, не могут, нет ресурсов, не хотят. Именно в таком порядке. Что будет истиной в каждом отдельном случае — надо смотреть отдельно.

 

Успехов вам в ваших проектах!

Понравилась статья? Поставь Like и поделись с друзьями!

Comments

comments

Добавить комментарий