PM Practice Club: Agile и здравый смысл

Друзья, добрый день!
18 марта 2017 г. (вт) Алексей Егошин и Алина Поддубная провели пятую встречу PM Practice Club от Школы менеджмента ConsultPM (фотографии мероприятия).
 
Применение гибких подходов к управлению проектами сейчас считается чуть ли не панацеей для всех проблем в IT-проектах. Уже избитой становится фраза о том, что скрам легко понять, но сложно применять. Это актуально не только для скрама. Жизнь вносит свои коррективы: компании обслуживают клиентов, которые по-своему трактуют гибкие подходы, либо просят скомбинировать, либо настаивают на своих индивидуальных подходах. Как быть менеджеру в такой ситуации? Соглашаться на требования клиента и организации, ведущей проект, искать здравый смысл или увольняться в поисках лучшего места?
На встрече клуба мы рассмотрели три практических кейса, разработали рекомендации и сделали выводы.
 

Кейс №1. «Сделай мне гибрид». Клиент просит аутсорсинговую компанию, давно работающую на рынке, вести проект по скраму, но перед этим просчитать детально все затраты, сроки и определить содержание проекта. Что делать?
Совет: включайте здравый смысл, не бросайтесь в пучину проекта, пока не получите от клиента ответ на вопрос «а зачем вам именно такой подход?» Помните? Здравый смысл. Клиент может не понимать до конца, что такое скрам, либо может иметь негативный опыт в своем прошлом, и поэтому страхуется. Можно строить сложные гибридные модели, ломать мировоззрение, но лучше задать себе вопрос «в чем ценность такого подхода для клиента?» Зачем ему это? Не бойтесь говорить с заказчиком и рекомендовать более простые и эффективные методы ведения проектов. Чем больше выясните у заказчика – тем лучше. Чем проще методы – тем прозрачнее. Чем прозрачнее – тем больше доверия к вам. Больше доверия – больше шанс на успех проекта.
 
 
Кейс №2. «И скрам не скрам…». Опытный практик гибких технологий устраивается в небольшую IT-компанию на должность скрам-мастера. Он пришел со своим багажом опыта и знаний о том, как работают гибкие подходы. И попадает в ловушку: обещанное активное применение скрама в новой компании-работодателе оказалось иллюзией. В командах процветают конфликты и применение скрама на уровне «карго-культа». Что делать? Засучить рукава и налаживать работу, или принять условия игры как есть?
Совет: разберитесь в причинах таких серьезных расхождений между нарисованной вам картинкой и реальностью. Откуда ноги растут? От руководства, непоследовательно меняющего свои стратегии и тактику, от нездоровой атмосферы и ряда незавершенных попыток внедрить гибкий подход, что разочаровало сотрудников? В любом случае, вначале нужно наладить отношения со своей командой, стейкхолдерами и разобраться с конфликтами. Держите баланс: не нападайте и не ругайте компанию, что в ней все неправильно, но и не погружайтесь глубоко в причины этого хаоса. Ключевая роль скрам-мастера – это постепенно, дружественно для команды и компании начинать строить атмосферу доверия и уважения. И да, обязательно заручитесь поддержкой вашего руководства!
 
 
Кейс №3. «Водопад в скраме». Клиент в очередной раз обратился в компанию за кастомизацией в стандартном продукте. Разработка продукта ведется по скраму, но клиент не готов к этому и настаивает на классической каскадной модели. Команда на оба проекта одна, продукт – один. Как наладить работу с клиентом и сделать проект?
Совет: часто по организационным и сезонным причинам клиенты не готовы выделять большое количество своих ресурсов для участия в скрам-командах. Их устроит, если исполнитель будет заранее уведомлять и планировать необходимость вовлечения в анализ и тестирование продукта. Подстройтесь под клиента – и он подстроится под вас. Назначьте внутреннего product owner’а, который организует сбор требований и приемку работ в конце каждой итерации. Спланируйте фазы анализа, разработки, тестирования и пилотирования продукта, определите, нужно ли вам нанимать дополнительно людей – в данном случае у вас есть время на то, чтобы тщательно подготовиться. Далее фазу реализации проекта проводите итеративно, работая с внутренним product owner’ом. Это более легкий вариант скрама — у вас не будет серьезных изменений в бэклоге. А если и будут – клиент поймет, если финальный релиз отложат на более поздние даты. Ведь вы обязательно будете коммуницировать с клиентом по всем подобным изменениям. Верно же? Будете?
 
 
 
После работы над кейсами Алина Поддубная рассказала о том, с чего начинаются гибкие подходы и последовательность их осознания, и что происходит, если организация начинает их применять с конца – с практик (daily встречи, итерации, их планирование, ретроспективы и т.п.), а не с изменений в мировоззрении вначале у руководства, а потому и у сотрудников. А иначе получается что угодно, но не гибкий подход. Получается его имитация, абсурдные комбинации командно-административного принуждения сотрудников к участию в практиках, цель которых не понятна ни менеджменту, ни членам команд. Гибкие подходы начинаются с головы!
 
Присоединяйтесь к нашему активно растущему клубу, чтобы развиваться профессионально, получать полезные новые знакомства, знания и идеи, а также делиться своим опытом!
 
 
Понравилась статья? Ставь Like и делись с друзьями!

Comments

comments

Добавить комментарий